El sector manufacturero actual se caracteriza por la velocidad, la automatización, la inteligencia artificial y los cambios constantes. Según la experiencia de Sanela Lundqvist, vicepresidenta de recursos humanos de Sandvik Coromant, el factor más determinante para el rendimiento sigue siendo el mismo: las personas. Las herramientas, los sistemas y las estrategias son importantes, pero como ella explica, es el liderazgo el que ayuda a los trabajadores alcanzar su máximo potencial.

Sanela tenía claro desde el inicio de su carrera que su trayectoria estaría vinculada a las ventas. Disfrutaba del contacto con los clientes y del ritmo dinámico de ese entorno cuando trabajaba en una empresa cervecera. Sin embargo, su trayectoria cambió en Scandinavian Airlines, donde con solo 26 años asumió por primera vez la responsabilidad de liderar un equipo de operaciones.

“En aquel momento también fui madre por primera vez, y ambas experiencias influyeron de forma decisiva en mi visión del liderazgo”, explica. “Si las organizaciones solo valoran la experiencia previa, muchas personas nunca tendrán una oportunidad. Pero dar una oportunidad también implica acompañar, no simplemente colocar a alguien en un puesto sin apoyo suficiente para tener éxito.”

Después pasó doce años en el Grupo Volvo, pero fue un encuentro casi fortuito lo que llevó a Sanela hasta Sandvik Coromant. “Estaba leyendo la biografía de Percy Barnevik, antiguo presidente del consejo de administración de Sandvik, pero también una figura influyente en ABB, AstraZeneca y Skanska. En su libro, habla muy bien de la empresa y del impacto que «su querida Sandvik» tuvo en el resto de su carrera. Fue realmente inspirador”, afirma Sanela. “Luego, cuando salió una vacante en Sandvik Coromant, supe que tenía que presentarme a la entrevista. Así que me informé sobre nuestra presidenta, Helen Blomqvist, y sobre su enfoque de liderazgo basado en la cultura del aprendizaje. Fue entonces cuando comprendí que Sandvik Coromant estaba hecho para mí”.

Cambiar de perspectiva
La competencia por el talento cualificado sigue siendo intensa, especialmente en un momento en el que la industria apuesta por la digitalización y la fabricación inteligente. Sin embargo, más de un tercio de los directivos del sector encuestados en estudios recientes identifican un mismo reto: asegurar que las personas tengan las competencias necesarias para aprovechar estas nuevas tecnologías.

El mensaje es claro: la tecnología impulsa el cambio, pero son las personas quienes lo hacen posible.

Para Sanela, la verdadera prioridad no es la sofisticación de las herramientas, sino la mentalidad que subyace a su uso. “Es natural fijarse en los retos a los que se enfrenta el sector manufacturero y aspirar a la perfección al 100 % para intentar mantenerse en la cima. Como seres humanos, nos equivocamos más a menudo de lo que acertamos. El liderazgo debería reflejar esta realidad. Si esperamos la perfección, nos frenamos a nosotros mismos”.

En la era de la inteligencia artificial y la automatización, sostiene que el progreso depende menos de una ejecución impecable y más de entornos en los que las personas se sientan libres para actuar, aprender y mejorar. Para hacer todo esto tangible, Sandvik Coromant ha definido cuatro principios clave de liderazgo que definen la forma en que los miembros de su equipo global trabajan juntos. Estos son:

• Adoptar una perspectiva integral para crear valor real para el cliente
• Potenciar equipos responsables, colaborativos y de alto rendimiento
• Probar cosas nuevas para estimular la innovación
• Dedicar el tiempo a lo que realmente aporta valor, asegurando que se avanza de forma conjunta

Fundamental para estrategias de producción como Lean y Kaizen, «go to gemba» es una expresión que se oye a menudo en los entornos de fabricación. También es una fuente clave de inspiración para el principio número cuatro. Derivada de la palabra japonesa genba, que significa “el lugar real”, se refiere al lugar físico donde se crea el valor: el taller, la línea de producción, las instalaciones del cliente. En la práctica, gemba significa mucho más que una simple visita a la fábrica. Es una actitud de liderazgo.

“A algunos líderes les cuesta ceder el control. Pero no se puede exigir responsabilidad si antes no se ha asignado una”, explica Sanela. “A menudo hablo de «dar la vuelta al triángulo». En las jerarquías tradicionales, los líderes se sitúan en la cúspide. Tenemos que darle la vuelta a esta situación. Los líderes existen para permitir que la organización obtenga resultados, y eso significa ir más allá de los KPI y ver realmente lo que está pasando: en los talleres, en las reuniones de ventas y con los clientes. Para mí, ese es el verdadero significado de ir al gemba”.

Para seguir este modelo, Sandvik Coromant se ha fijado el objetivo de reducir la duración de las reuniones en un 20% para 2026. ¿Por qué? Porque dedicar demasiado tiempo a las reuniones suele implicar menos tiempo para aportar valor. La pregunta es siempre: ¿estamos en el lugar adecuado para contribuir realmente a la consecución de nuestros objetivos?

El desarrollo de los trabajadores garantiza el rendimiento a largo plazo
El liderazgo está profundamente arraigado en la identidad de Sandvik Coromant, con las personas firmemente situadas en el centro de su visión a largo plazo. El concepto de «Manufacturing Wellness», introducido en 2023, resume esta filosofía. Más que un eslogan, refleja la forma en que la empresa elige trazar su camino, alineando el rendimiento y el desarrollo humano. Señala la ambición no solo de optimizar los procesos y la productividad, sino también de crear entornos de producción saludables y resilientes en los que tanto las empresas como las personas puedan prosperar.

El «Manufacturing Wellness» consiste en ocho hábitos que, según Sandvik Coromant, guían al sector hacia un futuro resiliente. Además de producir teniendo en cuenta la sostenibilidad, invertir en automatización y adoptar un enfoque circular en el uso de los materiales, el desarrollo de las personas es uno de estos hábitos.

Para Sanela, el desarrollo de las personas va más allá de los KPIs. “No se trata solo de sus competencias en el lugar de trabajo y de cuántas sesiones de formación completan”, afirma. “Para mí, el desarrollo de las personas comienza por comprender cuándo dan lo mejor de sí mismas, ya que trabajan mejor cuando se sienten realizadas.”

“En mi equipo, cada uno se fija un objetivo de bienestar que va más allá de sus responsabilidades laborales. Un miembro del equipo se propone salir a dar un paseo cada hora de la comida, otro pasa tiempo con su caballo. Estos son individuales y, aunque puedan parecer pequeños, el cambio es significativo. Un rendimiento sostenible requiere una gestión de la energía.”

Otra cualidad importante del liderazgo es el valor para asumir riesgos. A medida que la crisis de competencias se agrava con la aceleración del cambio tecnológico, la generación más joven corre el riesgo de quedarse atrás si no recibe apoyo. De hecho, un informe reciente de la UNESCO reveló que alrededor de 450 millones de jóvenes en todo el mundo carecen de las competencias adecuadas para tener éxito en el mercado laboral, especialmente en sectores relacionados con la transformación digital y la ingeniería.

Reflexionando sobre la oportunidad que se le brindó a los 26 años, Sanela apuesta por el potencial. “Un ejemplo es Natalie, que se incorporó a nuestra empresa a través de nuestro programa para institutos y lleva contribuyendo al equipo desde 2025. Con solo 19 años, ahora trabaja como mi asistente ejecutiva. Su trayectoria nos recuerda que el potencial, si se apoya, puede avanzar rápidamente”.

Mantener la cercanía en un mundo digital
Más de la mitad de la plantilla de Sandvik Coromant trabaja en entornos físicos. «Ir al gemba» no es una cuestión teórica, sino práctica. Aunque las herramientas digitales facilitan la colaboración global, no pueden sustituir a las conversaciones informales que generan confianza.

Mantener relaciones en un mundo digital requiere, por lo tanto, un compromiso consciente. Una llamada en Teams puede transmitir información, pero rara vez transmite la misma energía. Un panel de rendimiento puede señalar una desviación, pero no puede explicar la causa principal ni el clima emocional que hay detrás.

Para los líderes, la cercanía debe convertirse en un hábito. Se trata de plantear mejores preguntas, crear un espacio para el diálogo en lugar de para la rendición de cuentas y garantizar que las herramientas digitales estén al servicio de las conversaciones en lugar de sustituirlas. También se trata de estar presente en el taller, en las instalaciones de un cliente o en pequeñas interacciones que generan confianza.

“También debemos tener en cuenta que operamos en un escenario global”, añade Sanela. “La inclusión, la confianza y la seguridad psicológica pueden tener significados diferentes en cada región. En una organización global, es necesario respetar los matices culturales sin dejar de ser fieles a nuestra propia identidad. No todo lo que es sueco se traduce a la perfección, pero nuestra diversidad es una fortaleza. Deberíamos utilizarla como influencia, no diluirla en aras de la uniformidad.”

«La coherencia no significa uniformidad. Significa claridad en las expectativas y en los comportamientos, y líderes que sean un ejemplo de ello».

En 2025, Sandvik anunció su estrategia Advancing to 2030, que comenzará en enero de 2026. Cinco áreas estratégicas que servirán de guía para las actividades de todo el grupo durante la segunda mitad de esta década. Empoderar a los equipos de alto rendimiento es un elemento central de esta estrategia. En un mercado dinámico, el progreso siempre parte de las personas. La automatización y la inteligencia artificial seguirán redefiniendo la producción, pero serán la adaptabilidad, la curiosidad y el coraje los que determinen si Sandvik Coromant seguirá siendo el número uno en su sector.

En 2025, Sandvik anunció su estrategia Advancing to 2030, que comenzará en enero de 2026. Cinco áreas estratégicas que servirán de guía para las actividades de todo el grupo durante la segunda mitad de esta década. Empoderar a los equipos de alto rendimiento es un elemento central de esta estrategia. En un mercado dinámico, el progreso siempre parte de las personas. La automatización y la inteligencia artificial seguirán redefiniendo la producción, pero serán la adaptabilidad, la curiosidad y el coraje los que determinen si Sandvik Coromant seguirá siendo el número uno en su sector.

Si quieres saber más sobre el liderazgo en Sandvik Coromant, echa un vistazo a Manufacturing Wellness y a su iniciativa «desarrolla a tu equipo».